Competencias sociales y el liderazgo como función

Qué vas a aprender

Montar una idea con otras personas no es repartir simpatía. Es comunicar de modo que el otro pueda actuar, nombrar roles para que no queden huecos ni choques mudos, tratar el conflicto como información y entender el liderazgo como una función que alguien ejerce en un momento, no como un trono. El escenario es una tienda imaginaria en Burgos y un equipo de cuatro.

Comunicar no es soltar la frase

Una competencia social se ve en un gesto que se puede repetir, no en un adjetivo. Decir «soy comunicativo» no abre la caja ni avisa de que falta género. Comunicar, aquí, es conseguir que otra persona entienda qué hay que hacer, cuándo y con qué límite. Hace falta un mensaje concreto, un destinatario y una comprobación. La comprobación no es un examen: es preguntar qué ha entendido la otra persona o mirar si la tarea salió como se había dicho.

El ruido estropea el mensaje sin que nadie grite. La prisa, el supuesto de que «ya se sabe» y el aviso lanzado a un grupo sin nombre propio son ruidos típicos. «Hay que reponer» no dice quién, qué estante ni antes de qué hora. «Vega, el estante de las legumbres antes de las once» sí se puede cumplir o incumplir, y por eso se puede corregir. Escuchar también es competencia: repetir con tus palabras lo que oíste antes de proponer otra cosa. Si saltas a la solución, la otra persona no sabe si la has oído.

Hay mensajes que informan, mensajes que piden y mensajes que deciden. Mezclarlos confunde. Informar es «quedan tres botes». Pedir es «¿puedes bajar seis del almacén?». Decidir es «hoy no abrimos el sábado». Si una decisión se disfraza de comentario, nadie sabe si ya está tomada. Si una petición se disfraza de queja, nadie sabe qué se espera de ella.

Cuatro roles en una tienda que no existe

Ejemplo de clase

La Balda es una tienda imaginaria de barrio en Burgos. No está en ninguna calle real y no vende de verdad. En este ejemplo de clase, cuatro estudiantes simulan un mes de apertura: Vega, Mateo, Ainhoa y Bruno. Acuerdan cuatro roles, no cuatro caracteres. Caja: cobrar, dar el cambio y anotar el cierre. Reposición: mirar huecos y bajar género. Trato: recibir a quien entra y explicar el producto sin presionar. Cuentas: al final de la jornada, cuadrar lo anotado con lo que hay en el cajón y dejar una frase de lo que faltó.

El rol es la tarea acordada para ese tramo, no la personalidad de quien la hace. Vega no «es» la caja para siempre. Si el rol se pega a la persona, el equipo se queda cojo el día que esa persona falta, y quien nunca prueba un rol no aprende su dificultad. Rotar una vez por semana, en el ejemplo, enseña más que un test que etiquete a cada cual de líder o de apoyo.

Dos fallos aparecen en cuanto se nombran los roles. El solapamiento: dos personas reponen el mismo estante y nadie cobra. El hueco: todos suponen que «alguien» cierra la caja y a la hora de irse el cajón sigue abierto. Nombrar el rol no elimina el fallo, pero lo hace visible. Un equipo de cuatro es pequeño a propósito. Con cuatro se puede oír a todo el mundo. Con cuatro también se nota enseguida quién carga con lo que nadie quiso.

El conflicto dice algo, si se escucha el hecho

Conflicto no es pelea ni es, por sí solo, un fracaso del equipo. Es un choque entre criterios que no caben a la vez: abrir el sábado o descansar, bajar el precio o mantener el margen, atender deprisa o explicar el producto. Negar el choque no lo disuelve. Lo convierte en mal humor, en retrasos y en frases dichas a una tercera persona.

Una manera sobria de ponerlo sobre la mesa tiene tres piezas. El hecho, sin adjetivo de carácter: «el sábado pasado la caja cerró media hora tarde». El efecto sobre el trabajo: «el recuento se hizo con prisa y no cuadró». La petición: «esta semana quiero que cerremos a la hora dicha, aunque quede alguien en la puerta». La etiqueta personal sobra. «Eres un desastre» no se puede cumplir. Una hora sí.

Ejemplo de clase

En La Balda, Ainhoa quiere abrir un sábado porque ha visto cola en el barrio imaginario. Bruno quiere ese sábado libre porque arrastra dos turnos seguidos. Los dos tienen un criterio defendible. El liderazgo de ese momento no consiste en dar la razón al más insistente. Consiste en recordar el objetivo del mes de simulación, mirar quién ya cargó con el sábado anterior y dejar escrita la decisión: se abre, o no se abre, y quién cubre la caja si se abre. El desacuerdo puede seguir existiendo. Lo que no puede seguir existiendo es la duda de si la tienda abre.

Liderar es una función, no un carácter

En un equipo de cuatro es fácil confundir liderazgo con quien habla más, con quien puso el nombre de la tienda o con quien el grupo señala cuando algo sale mal. Ninguna de esas tres cosas es la función. La función, en un tramo concreto, es aclarar el objetivo, repartir la tarea que nadie ha cogido, cuidar de que se oiga a quien no alza la voz y cerrar la decisión para que el resto pueda trabajar. Cuando el tramo acaba, la función puede pasar a otra persona.

Mandar sin explicar no es esa función: es ahorrarse el conflicto y dejarlo para después. Tampoco lo es consultar todo y no cerrar nada. Un equipo que vota cada bote no atiende el mostrador. La función está en el medio: oír lo que cambia la decisión y luego decidir lo que ya se puede decidir. Quien lidera en ese minuto no queda por encima del rol de los demás. Si Vega lleva la caja, quien lidera no le quita el cajón para «demostrar» autoridad. Le pregunta si el cierre está claro y aparta lo que le estorba.

Por eso las competencias sociales de esta lección se practican en pequeño. Un mensaje con destinatario. Un rol escrito. Un conflicto contado con hecho, efecto y petición. Una función de liderazgo que rota. La tienda es imaginaria. El modo de tratarse, si el ejemplo se toma en serio, no lo es.